谁说房地产不能搞会员制！？来看看易麦云会员积分系统！

发布时间：2021-12-27 09:13

    房地产行业发展了几十年，从改革开放的试点先行，到如今全国全面开发；从单一的住宅地产开发到城市中心地段的商业综合体，再到开发区的园区管理、物业地产、文旅地产等。

    房地产的发展取得十分亮眼的成绩，但，至今仍有一个令地产企业和从业人员困惑的业务瓶颈始终没有突破。

    这就是会员管理。

    其实，会员管理是一个行业发展进入较为激烈竞争情形下的一种营销手段和策略。

    房地产行业随着政策、市场、客户需求等的变化骤然进入冷冻时代，会员管理的成型、成功才是真正赋能管理，向管理要红利的体现。为什么国内那么多地产企业，我们没有听说哪家的会员管理很出彩，很有特点？房地产行业有没有较好的会员管理思路和方向？本文进行了较为全面的梳理、思考和总结。

    会员和会员管理的发展和趋势

    首先、我们必须要搞清楚，会员和会员管理究竟是什么？

    .会员释义：

    会员，英译。在百货行业中被称为VIP，是英文veryimportantperson的缩写，意即非常重要的（客）人，就是能够给企业带来销售带来收益的那一部分人群目标消费群体，所以，会员就是对目标消费群体资源的招募、开发及维护后保留下来的客户资源。

    .会员制起源：

    原本并没有会员这一说法，只是在世纪中叶，欧洲君主制国家中的贵族，在自己的庄园举办私人宴会时，不希望被没有邀请的外人参与其中，而设定的一种圈人制度。而若拿到中国来讲，应该是从封建时代的达官贵人相互之间拜会时递交的象征自己身份地位的名帖或参加宴会时得到的主人的邀请帖逐渐开始起源的，不是有句话叫做“贵客光临寒舍，蓬壁生辉”，这句话说明客人的重要性，应该说我们中国的礼仪文化远比欧洲同期要久远，所以，真正的会员制，应该是我们中国起源。

    .会员制的发展：

    随着世界的进步，上面说讲的宴会制度逐渐衍生到各个行业，尤其是到世纪以后，随着资方资本主义国家商业的发展，开始逐步的将商业化的东西更多的运作到顾客上面来；目前所指的会员，大部分都指的是企业为其特定的顾客或者客户提供的特殊服务，称之为会员或客户，为了突出其尊贵程度，更在上面衍生出了黄金、白金、钻石等等级。

    .会员制的远景趋势：

    在界定一个零售业是否成功时，其中有一条就是会员通路营销，它同时也是属于行销四大要素之一（商品、价格、渠道通路、促销策略），作为零售业，会员制的功能逐渐开始得到重视，随着金融危机的来临及零售业竞争的加剧，会员已经成为非常重彩的一环，最终将会成为最重要的一线部门之一！

    其次、针对不同行业、企业，会员管理或是呈现形式有几种？

    我们从行业企业服务对象、主体的形式是TOB、TOC还是TOB&TOC，另外这个服务的实现路径是通过线上还是线下这两个角度粗略总结分类如下：

    1、 平台电商类：京东、淘宝、美团、饿了么、12306、携程、支付宝……

    2、 商超购物中心：国美、大中、苏果、万达、苏宁、永辉、大润华……

    3、 房产平台类：贝壳、365好房、房天下、安居客、Q房网……

    4、 信用卡、银行、航空公司、汽车4S店……

    5、 游戏、视频、电信、水、电、燃气……

    6、 其他类……

    上述分类中，相信很多人在生活中都有所体验，因为几乎所有人都是“会员”，京东、淘、携程的会员，此时我们享受的是TOC端的服务；如果你是个体户老板，美团、饿了么、房天下平台中你就是TOB端的服务主体；当然也有苏果、万达、大润华等商超百货的线下服务体验和会员使用的经历；如果你是游戏爱好者或是追剧达人，王者荣耀、爱奇艺、腾讯视频等线上充值办理，就是线上服务体验；同样，也有诸如贝壳、安居客、Q房网等平台，在地产进入低迷时期就显得格外重要，地产开发企业尤其依赖这些平台，因为他们掌握了流量，掌握的客户源，掌握了市场需求……

    第三、我们需要搞清楚会员管理的经营目的和方式是什么？

    会员管理是营销的策略方式之一，其方式大概有：会员等级管理、积分管理两种路径，具体又分为VIP服务待遇（绿色办理通道）、积分抵扣消费、返券、会员折扣优惠、积分兑换。

    VIP服务：达到一定级别的会员，可以享受免费包邮，免费送货上门，免费拖车，免费保养，绿色办理通道，候机候车贵宾厅服务等。

    积分抵扣消费：积分直接抵扣消费金额

    返券：会员级别或是积分达到一定数量或是购物满规定数额之后，赠送购物抵扣卷、停车卷、洗车劵等等各类代金券。

    会员折扣：不同会员等级享受不等的折扣优惠力度。

    积分兑换：积分兑换指定物品，兑换购物金，兑换停车劵等。

    不论是哪一个方式的会员管理其根本目的还是围绕着销售开展，充分调动会员消费的额频次，增强会员的互动粘性，提高会员满意度，最终为营销服务，进而为整个公司的经营赋能。

    综合前面所述内容不难得出一个结论，即会员管理是一个系统性的复杂业务，是一个企业在一个行业领域保持基业长青，保持可持续发展的动力和源泉；是一个企业建立良好的口碑和品牌形象的重要手段；是一个需要平衡短期利润和长期利益的智慧睿智之举；是一个需要权衡财力、物力、人力投入和产出之间的效率和效益的顶层战略；是一个需要专人专岗专职的组织经营运营管理的业务。

    房地产行业

    企业会员和会员管理的难与痛

    房地产企业的会员管理与之相比有什么不同，又有哪些类似的地方呢？房地产行业企业想做会员管理，为什么没有成功的案例呢？房地产企业做好会员为什么那么难呢？

    1、房地产企业会员和会员管理的目的是为营销服务、为经营赋能

    房地产企业做会员管理最终还是要通过销售进行变现，无论是老带新和是推荐购买，实现销售和业绩的不断增长。

    2、房地产行业企业有成功的会员管理案例，但不可复制

    一说的会员管理或是社群经营，不少地产企业的老板或是总裁第一反应是阿那亚，你们安排对标交流学习，阿那亚的销售就是靠社群运营盘活的。试问地产行业有几个阿那亚，阿那亚的项目特点适合所有企业吗？阿那亚的客群有什么不同？阿那亚的项目位置有何优势？阿那亚的项目属性与我们口中说的地产是一回事吗？这几个问题想明白之后就不会纠结别人家社群做的好，别人家的会员是成功的。

    3、 房地产企业会员和会员管理的难点痛点在哪？

    究竟房地产企业会员管理没有较为成功的案例是何原因？会员和会员管理较为成功的领域是零售业，为什么零售业会成功呢。因为一是客户数量基数大，二是零售业是日常生活的必须品、消耗品，三是基于前两者的缘故，必然导致重复反复消费的频次增加，即复购率的出现，会员管理的几个必然因素使然，就有一个较为理想的预期效果。

    我们此时在回过头看看房地产行业，房屋又区别与其他产品；房地产是一种特殊的商品，房屋是房地产商品中的一种，这是它所拥有的一些特殊的特性所决定的。具体如下：

    1、不可移动性

    由于房地产是不动产，因此不能像一般产品那样移动、它不可以通过交通运输传递从而达到某种程度的市场均衡。这是房地产商品与其他一般商品最大的不同之处。

    2、耐久性

    在质量保证、维护得力的前提下，房地产的寿命可长达百年甚至数百年。例如钢混结构的房地产的耐用年限为100年，砖混结构的为50~80年，砖木结构的为25~70年，其他结构的为20年以下等。相比其他产品，房地产的使用期要长出许多；也许这与其高昂的价格息息相关。

    3、价格高昂

    与其他商品相比，房地产价格相对较高，这形成了一定程度的市场进入障碍，使许多投资者无法进入房地产市场。就住宅而言，高昂的价格往往使需求者无法入市，而购房者需要依赖于房地产金融，通过长期负债获得住房。

    4、房地产商品之间具有相关性

    从需求方面看，大多数的房地产商品之间具有互补关系。如住宅价格下降，会使住宅的需求量增加，进而产生其他房地产引致需求的增加，如零售商业活动、休闲设施、公共设施等。从供给方面看，多数房地产商品之间具有替代关系。如住宅价格上涨，开发商将把资金转而投向住宅，条件可能的话，将原有写字楼转为住宅楼。

    5、房地产的开发使用具有外在效应

    房地产的开发伴随着成本与收益的发生。当所发生的成本或收益由开发者或使用者承担，则这种成本或收益为内部成本或内部收益；反之，发生的成本或收益不由开发者或使用者承担，则称之为外在成本或外在收益。

    我们可以一周逛两次、三次、四次商场购物，甚至可以每天逛一次商场购物；我们可以一周或是一个月充值游戏或是视频会员；我们可以一个月之内天天叫外卖；我们可以连续几个月乘坐高铁或是飞机出差；房地产呢？谁敢说你可以一周或是一个月又或是一年买一套房子？房地产作为特殊的商品存在，就决定了不会有太高的复购率和复购频次，必然导致房地产行业的会员管理和其他传统行业会员管理有本质的区别。

    房地产行业

    企业会员和会员管理探索与思考

    地产企业会员管理不是没有成功的案例，只是因为不同的企业发展战略、不同的企业文化、不同的企业发展布局、不同的企业品牌、不同企业的产品属性等决定了会员管理的不可复制性。

    首先，我们分析下一家会员管理做的比较出彩的地产企业，河南王建业集团的君邻会。

    建业的会员管理，有以下几点值得我们深思和学习。

    1、 从人力、物力、财力的投入角度，充分独立的组织保障，完善的人员梯队团队，充足的会员管理费用支撑都是前提。

    2、 老板亲自站台，首批君邻会会员的邀请函据说是老胡亲手毛笔书写，大大增强了会员们的荣誉感和归属感，也给君邻会的工作人员增强了信息。

    3、 高标准的会员成员和高质量的会员活动，是君邻会得以旗开得胜的重要保障。

    4、 建业集团多产业布局。建业集团除了房地产开发之外，有足球俱乐部、足球小镇，酒店，医院，教育，绿色基地，旅游，电影小镇……

    其次，想做会员管理的企业应该如何做？

    1、 不要总以为别人家的孩子是优秀的，别人家的总是好的；要认清别人家的好是因为

    别人有一个好的老爸，有一个好的父辈积累和基础。房地产企业的产业布局是建立会员管理的重要一环，因为这个取决于你的客户保有量、客户私域池、会员联通联动、复购率和复购频次的根本。

    当然，没有多产业布局，并不意味着单纯的地产开发企业之前的保有客户就无法整合利用了。当下房地产的形势和趋势而言，不论是政府对房地产开发企业要求守住品质底线，还是客户居住体验需求的提高，亦或是竞品企业追求更高品质的产品，无一不指向坚守品质，追求精进才是房地产企业生存之本。

    例如，一家深耕2-3个城市的地方性房地产开发企业，客户保有量达到20万户左右。尽管他的业务很单一，就是地产开发加物业服务业务，但是他可以做会员管理的雏形--社群管理。具体操作方法就根据业主兴趣分类、组建不同兴趣小组或是协会（篮球、足球、羽毛球、话剧、歌剧、舞蹈、游泳、登山、花艺、茶艺、书法绘画等）、培养意见领袖和组织者、领导者。企业提供平台或是启动资金即可，过程中稍稍加以资助和专业支持或是第三方机构的引入，最终形成，业主自治、企业帮扶的社群管理模式。其实就是反复打造客户粘性，逐步建立牢固的客户信任，进而转入未营销赋能。把小范围内的社群管理经营好，就是树立小而美的口碑，品牌和形象。今后出现地产黑马企业的概率将会大大降低，真正的小而美，小而精的企业是一个新的趋势。戳此，迅速搭建私域流量池

    俗话说金杯银杯不如口碑，哪怕我们没有太多的流量渠道和客户基础，但是凭借过硬的产品品质和客户口碑，偏安一隅的小而美将会迎来下一个地产的春天。

    2、 别总想着既要又要还要。有的企业具备做会员的前提和基础，但是管理思路跟不上，

    既不想投入太多的人力、物力和财力，又不给一定的权责，还想要理想中万完美的结果。前文中我们说的一家比较出彩的会员管理案例建业君邻会，因为他们知道会员管理是一个需要平衡短期利润和长期利益，这是需要智慧和睿智的；他们知道会员管理是一个需要权衡财力、物力、人力投入和产出之间的效率和效益的，他们懂得顶层战略设计；他们更知道会员管理是一个系统性的复杂业务，是一个需要专人专岗专职的组织经营运营管理的业务，所以他们充分授权。

    上图中是我国大型集团公司常见的组织形式，区别在于有的集团是地产占比较大，有的地产仅仅是一个附属业务。地产集团不言而喻主要是从事地产住宅业务开发；商业公司则从事商业地产，包括办公、公寓、酒店、商场购物中心；文旅集团则在旅游地产开发，旅游业等业务开展；贸易物流就更为庞大，国际国内贸易业务，物流和工业园区开发等。从客户或会员流量端来源而言国内不少地产企业集团，均有做会员的先天条件，如果能够在组织上、业务上持续关注和投入，会员管理是可以为企业长期稳健的发展带来利好的。

    3、思想意识到位，方法保障落地。当企业具备战略层面的思路，又愿意保持持续关注和投入，就需要解决会员管理的几个核心问题即可，接下来就是静等花开。

    第一解决会员积分的“入口”和“出口”的问题。即就是我们的会员可以通过哪些渠道进行积分的积累，又有哪些渠道可以消费积分。积分的“出入口”渠道解决只是万里长征第一步。

    第二要解决积分转换的“汇率”问题。客户购买一套人民币价值千万的房子，估计有10个积分；会员在你的会员管理平台中每天的打卡签到有可能得到1-10个不等的积分；会员在你的商场中消费满10元或是100元人民币才得到1个积分；那么这些积分是不对等的，此时需要一个统一的货币衡量单位进行转换之后，企业会员的积分才可以在会员平台中当做人民币使用。

    第三要解决不同业务单元会员信息采集问题。不同业务单元的运营经营都有自己的一套信息化管理系统支撑，从会员管理的角度来说，如何统一平台，做到统一输入、实行统一管理是一个数字化信息技术方面的问题。不论是单独业务单元做接口打造一个全新平台接收客户会员信息，还是以某个业务单元信息化系统为基础，其他业务单元做接口即可。

    第四外部商家资源嫁接和支付问题。实践证明，仅仅凭借集团内部的业务客户数量是难以支撑整体会员的互动粘性、活跃度、复购重构的会员管理需求的。纵观房地产行业企业，没有哪一家企业的会员管理可以完全依托于自身的业务模块、业务形式以及服务体验满足会员的所有需求的。所谓千人千面，比如会员在衣、食、住、行、学、娱、养以及其他方面的需求，一家企业难以全面覆盖客户需求；所以房地产企业做会员管理，不仅要打造一个企业内部的数据信息平台，形成一个联通联动互联的会员系统，也要充分考虑结合外部第三方资源平台，寻求外部第三方合作共赢，进行会员服务升级。

    比如考虑积极引入支付宝、京东、美团、滴滴、携程、12306、唯品会、百度等优质第三方资源，丰富会员在企业内部的体验丰富度的同时，另一方面积极尝试为会员提供企业会员以外的拓展服务满足客户对差旅出行、购物消费、学习教育、医疗养老等各个方面的需求。再如与出行软件平台的合作则为会员接入了更加便捷的出行服务，为会员提供到达、离开的延展服务体验，会员可在会员平台上用积分兑换打车券，实现积分打车服务。

    与此同时，不仅仅是第三方资源和渠道的引入，更应关注的是给企业会员带来精准优惠；作为企业会员进入美团、京东等页面购物时是否可以享受额外的优惠或是服务，以此体现作为企业会员的荣誉感和归属感。尤其应该积极探讨会员系统层面的合作，通过会员分层、针对会员不同成长阶段进行深入打通，进而用数据来提升运营效率、营造差异化消费体验。类似下图所示华润&招商会员的内外部资源渠道联通，为会员提供优质便利高品质的服务。

    再有，作为企业而言，是否有支付牌照？会员在企业内自循环的管理平台或是第三方的资源平台可否完成支付动作，这将是一个尤为重要的环节。如果可以取得支付牌照，会员管理将大有可为，会员管理可延伸拓展的业务将逐步涉及到客户的方方面面，企业经营的方方面面。

    第五解决会员管理数字信息一体化的问题。前面几个步骤其实只是铺垫，会员积分的“出入口”问题，积分转换的货币衡量问题，信息化平台统一问题，都是在为第四方面服务；上述前三个问题解决之后，在统一的数字信息化系统中解决客户旅程中的数据收集、数据沉淀、数据分析和数据应用的问题，这才是会员管理的核心，也是会员管理的根本和落脚点，尤其是数据应用。数字化信息系统归根结底只是一个使用工具，这个工具究竟可以发挥多大的价值和作用，主要取决于业务部门或是整个企业对客户会员管理的战略需要和经营期待如何。

    数据收集、数据沉淀、数据分析除了要保证信息系统平台的统一性以外；更需要关注业务和管理是相通的，即业务的开展和管理的导向是同频的，如若不然就是在做无用功，就是无效投入。数据应用基于业务和管理通的基础之上，进行分析研究，逐步形成清晰的客户画像或是客户标签，进而进一步为经营赋能。我们可以通过客户的行为标签以及属性标签分析到他的购买需求，居住需求，出行需求，其他方面的衣食住行学娱养等各方面的需求。如下图所示：

    简而言之，会员管理需要数字信息平台通，业务与管理通，数据和业务通，数据与经营通。戳此报名体验智慧客服，一客一档，高效精准服务

    最后，会员管理不可陷入自欺欺人的“数据”怪圈。早在前几年，就有地产企业把老带新（含业主推荐、重复购买）在全年销售业绩中的占比列为营销或是客户服务部门的考核指标之一。其实这个做法非常愚蠢，还真以为中国老百姓买房子和买白菜一样随便呀！房地产不同于其他的商品，具有较大的局限性，大多数人一辈子只为了一套房子就已经被榨干了六个钱包。与此同时，不得不考虑我们国家的市场情况，政府调整，五限（销售、销签、限贷、限商、限价）六限七限的行业背景下谁可以重复购买，谁又有购买的资格呢？这个问题如同老婆质疑老公说，“为什么我可以生孩子，你不可以”，造物主在创造人类的时候就注定男人生不了孩子（利用医学外力不算）。

    行业中也有少部分企业的考核做法，越来越让人看不懂，今年来带薪考核比例10%，明年要达到20%，后年要达30%，完全拍脑袋，甚至你说他是地产小白都不为过。有甚是行业交流时有企业客户服务、营销业务同仁或是企业高管很骄傲的夸夸其谈，说我们家的老带新前些年就达到50%了，我们今年目前是60%甚至更高。其实，大家都陷入到了自欺欺人的“数据”怪圈了，这是地产企业内卷的表现之一。

    为什么内卷？因为房地产行业在政府调整、市场竞争、行业发展、客户需求升级以及短期供需关系等综合因素影响之下，房地产企业的管理和经营压力骤增，尤其是销售回款和现金流压力巨大。开发企业降价促销都无人问津，涨价销售更是不可能的事情，但是目前看不少地方又进行降价限制，房地产将进入一个较长周期的横盘时代。

    老带新仅仅只是会员管理的一部分并非全部，如果把老带新看做是会员管理，这本就错误的思想也决定了注定失败，同时也会被一些“裸奔”的职业经理人忽悠了。老带新的计算口径如何规定，一定是老业主才可以推荐购买吗，还是准业主也可以，亦或是社会大众所有具备民事行为能力的老百姓都可以呢？

    举一个例子，B与C一起陪同A看房购房，就在看房过程中B和C业觉得该项目房子不错，也具备购房资格和支付能力，也想购买，此时A可不可以作为客户（非业主）进行推荐B、C购买。如果不算，那么B和C多次陪同A看房、认购、签约过程中，感觉该企业服务很有温度，自己有购房资格，又有支付能力，A签约后力劝B、C购买一起做邻居，此时A的推荐算是老带新吗。如果以这种计算口径，老带新的比例80%都有可能，但是这样的数据有意义吗？

    在面对老带新的占比高达50%甚至更高的时候，你是否可以让财务、人力以及运营共同复盘一下你公司的年度销售费用随着老带新比例的逐年提升降低了没有，还是反而涨了呢？

    你品，你细品。